주제: 구성원 역량강화 3년, 조직의 습관은 사업전략과 일치해야 한다
강연자 : 지혜린 - 넥슨 네트웍스 / NEXON NETWORKS
발표분야 : 사업마케팅 & 경영 관리
권장 대상 : 조직장, 인사&교육 담당자, 타사 고객서비스 담당자 등
난이도 : 사전지식 불필요 : 튜토리얼이나 개요 수준에서의 설명
[강연 주제] 조직 안에서 구성원 개인의 성장은 전적으로 본인의 의지와 노력만으로 가능할까요? 더 많은 구성원들이 담당 직무에 필요한 역량을 갖추고 핵심인재로 거듭나기 위해서는 조직차원의 방향제시와 지원이 뒷받침 돼야 합니다. 본 발표는 넥슨 고객센터 서비스담당자 역량강화를 위해 조직차원에서 3년간 진행한 활동들을 소개하고 이러한 활동이 고객센터 사업전략,조직의 습관, 고객서비스 품질에 어떠한 영향을 미치고 있는지를 알기 쉽게 설명합니다.
게임 뿐만 아니라 모든 산업이 그렇지만, 팀 단위로 업무가 이뤄지는 산업은 늘 사람 문제로 골머리를 앓게 된다. 사람이 좋고 나쁘다의 차원이 아니다. 개개인은 각각 다른 면을 갖고 있고, 가볍게는 업무의 방법부터, 깊게는 사상까지 다르다. 하지만 팀 단위 업무를 하게 되면 구성원 모두가 같은 목표를 공유하고, 비슷한 사고를 해야 하니 쉬울리가 없다.
때문에 관리자의 역할이 중요해진다. 그들의 일은 각각의 위치에 알맞은 인재를 배치하고, 인원 하나하나의 고충을 해결하며 팀이 올바른 목표를 향해 나아갈 수 있도록 조율하는 일이다. 하지만 아무리 대단한 관리자가 나서 방향타를 잡는다 해도 쉽지 않은 경우가 있다. 팀을 이루는 개개인의 역량이 형편없을 때다.
기업에서는 철저한 평가와 면접을 통해 채용 단계부터 필요한 역량을 갖춘 이들을 선별하지만, 이마저도 완벽하지 않다. 노골적으로 표현해 '저 사람을 왜 뽑았을까?'라는 의문을 갖는 건 이시대를 살아가는 직장인이라면 다들 한 번쯤 해봄직한 생각 아닌가? 그래서 이런 접근법이 생겼다.
'애초에 완벽한 사람을 뽑을 수 없다면, 이미 뽑은 인원들의 역량을 키우는 건 어떨까?'
NDC2019 3일차에 진행된 지혜린 실장의 강연은 앞서 말한 '조직원의 역량 강화'에 초점이 맞춰져 있었다. 그녀는 라이브 서비스의 핵심 부서 중 하나인 고객센터에서 그간 일해온 자신의 경험을 살려 케이스 스터디 형식으로 조직원들의 역량 강화 방법과 그 효과에 대해 설명했다.
■ 목표 - '역량'과 '기술'은 무엇이 다른가?
'역량'은 말 그대로 어떤 개인이 낼 수 있는 능력을 종합해서 일컫는 말이다. 이는 '기술'과는 조금 다른 부분인데, 기술이 직무와 상관 없이 독립적으로 존재하는 개념이라면, 역량은 특정 직무에 맞춰 여러모로 달라진다.
가령, '고객센터'의 직원은 특별한 기술을 필요로 하지 않지만 '고객 중심의 사고', '정확한 의미 전달을 위한 문장력', '게임에 대한 이해' 등의 역량을 필요로 한다. 직무에 따라 다르긴 하지만, 이렇게 업무에 필요한 역량의 종류는 굉장히 많다. 당연히 이 모든 역량을 갖춘 인재는 찾기 어려울 수밖에 없고, 이는 개인의 성과 차이로 드러난다.
하지만 조직 차원에서 개인의 역량 강화에 나선다면 개선의 여지가 있다. 넥슨 네트웍스 고객센터의 경우 시행에 앞서 구체적인 목표를 설정했다. 업무를 수행하는데 필요한 '핵심 역량'을 분별해, 이를 드라이퍼스 모델에서 말하는 전문가 수준까지 끌어올리는 것이다.
지혜린 실장의 팀은 '핵심 역량'을 보편성, 특수성, 지속 가능성이라는 세 기준에 맞춰 분류했다. 모든 구성원이 반드시 가져야 할 소양인 '보편적 핵심 역량'은 게임에 대한 이해다. 고객센터 직원이 게임을 모른다면, 그것부터 문제가 되기 때문이다. 회사의 비전이나 목표 달성에 중요한 '특수적 핵심 역량'은 작문 능력이다. 같은 내용도 어떻게 전달하냐에 따라 고객센터 직원의 성과가 갈린다.
마지막으로 '지속 가능성'을 확보해주는 역량은 개인에 해당하지 않고, 팀 전체의 역량을 올려줄 수 있는 '기업 문화'이다. 지혜린 실장은 넥슨 네트웍스 고객서비스 팀이 정한 목표를 설명한 후, 실제로 이들이 어떤 과정으로 역량을 강화했는지 설명하기 시작했다.
■ 방법 - '핵심 역량'의 습관화
지혜린 실장이 설명한 역량 강화의 핵심은 '습관화'에 있었다. 업무에 필요한 역량을 키우는 과정을 일종의 루틴으로 만들어 종래에는 기업 문화의 하나로 일궈내는 것이다. 이 '습관화'의 과정에는 몇 가지 지침이 필요하다.
고객서비스에서 보편적 핵심 역량인 '게임에 대한 이해도'는 비교적 간단히 역량 강화가 가능한 부분이었다. 단순히 게임을 많이 하기만 하면 게임에 대한 이해도는 늘어나기 마련이니 말이다. 다만, 무작정 게임만 한다고 업무 역량이 늘어나는 것은 아니다. 넥슨 네트웍스는 이 과제를 제시하면서 '고객 경험에 맞춰갈 수 있는 수준의 역량'을 목표로 잡았다.
나아가 '하드코어', '코어', '노멀', '비기너'의 네 등급을 나누어 이 등급에 맞춰 구성원 개개인의 능력을 측정했다. 얼마나 게임을 해야 하는지에 대한 목표 설정과 월별 과제, 게임에 대한 이해도 시험, 나아가 연간 1회 시행되는 과몰입 예방 교육과 게임 대회는 구체적 목표 제시의 일환이었다. 이는 '고객센터'라는 직무 특성 상 반드시 필요한 과정이었다. 게임에 대해 아무것도 모르고, 게임을 할 의지조차 없는 이들에게서는 어떤 업무 역량도 기대할 수 없었다.
'작문' 역량은 고객이 원하는 글을 구성원 전원이 검토 없이 내보낼 수 있는 수준에 도달하는 것을 목표로 삼았는데, 이 과정에서 그간 팀 내에 잠복해있던 오랜 병폐도 함께 처리할 수 있었다. 굉장히 민감한 이슈를 다룸에 있어 역량 강화 프로젝트 전에는 몇 명의 직책자가 중심이 되어 그때그때 일을 처리하는 방식으로 이뤄졌다. 실제 가장 많은 업무를 수행하는 실무자들은 민감한 이슈로부터 한 걸음 떨어져 있었던 것이다. 넥슨 네트웍스는 이런 고강도 이슈를 시험화해 꾸준한 훈련을 진행했고, 이 과정에서 새로운 가이드를 정립했다.
마지막 단계는 '공유하는 문화'를 만들어내고, 이를 습관화해 팀의 전체적 역량을 강화하는 일이었다. 넥슨 네트웍스는 매년 초 당해년도의 사업 목표와 전략을 전 사원에게 공유하고, 조직의 전략과 개인의 목표를 일치시키기 위해 노력했다. 고객센터 팀 자체는 늘 사고의 중심을 '고객 중심'으로 하게끔 문화를 만들었다.
여기서 중요한 건 '팀'이 아닌 팀을 이루는 구성원 개개인에 비중을 둔 것이다. 넥슨 네트웍스는 이 과정을 거치면서 그간 숨겨져 있던 다양한 업무적 성과를 발굴했고, 이를 적극적으로 칭찬해 구성원의 사기를 끌어올렸다. 높아진 구성원의 사기는 곧 서비스 품질의 향상으로 직결했다.
■ 결과 - '역량 강화'의 과정은 실제로 효과가 있을까?
이어 지혜린 실장은 역량 강화 프로젝트가 진행된 후 실제로 어떤 업무적 향상이 있었는지에 대해 설명했다. 2016년부터 3년 간 이어진 이 프로젝트 결과 게임 이해 등급에서는 구성원 중 90% 이상이 '노멀' 이상의 등급을 달성했고, 2015년 84.3%에 그치던 표준 답변 비율은 2018년에 92.6%까지 상승했다. 바꿔 말하면, 3년 만에 업무 과실이 절반으로 줄어든 셈이다.
나아가 역량 강화가 이뤄진 그룹이 실제로 그렇지 않은 그룹과 얼마나 차이를 보이는지 확인하기 위해 구성원을 네 그룹으로 나누어 고객 회신율을 기반으로 지표를 작성했는데, '게임 이해도'가 독보적으로 높은 그룹, 반대로 '작문 실력'이 비교적 높은 그룹, '모든 측정 지표'가 높은 그룹, 마지막으로 게임 이해도와 작문 실력 전반에서 낮은 그룹으로 분류했다.
그 결과 100점 만점의 고객 답변 만족도에서 두 역량이 모두 높은 그룹과 모두 낮은 그룹의 점수 평균이 12점 가까이 난다는 사실을 알아냈다. 게임 이해도가 우세한 그룹의 경우 모두 낮은 그룹보다 평균 점수에서 크게 앞서지는 못했지만, 그룹 내 답변 만족도 최고점에서는 11점 이상의 차이를 벌렸다. 조직 차원에서 진행된 역량 강화 정책의 효과가 입증된 것이다.
지혜린 실장의 강연은 많은 부분에서 '고객센터'의 사례에 집중되어 있었다. 이는 실제로 지혜린 실장이 맡은 업무가 고객서비스이며, 강연의 자료로 해당 팀의 케이스를 선택했기 때문에 어찌보면 당연한 일이었다. 다만, 강연이 내포한 전체적 이론과 방법론의 경우 팀을 막론하고 활용할 수 있는 가능성을 확인할 수 있었다.
Laffa@inven.co.kr
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