스타트업으로 살아남는 여섯 가지 방법

게임뉴스 | 김홍제 기자 |


▲ 오르 브리가 CEO (좌측)

  • 주제 : 게임 생태계에서 기술 스타트업을 구축하는 방법
  • 강연자 : 오르 브리가 - NOVOS.GG CEO
  • 분야 : 개발, 제작
  • 시간 : 2022.11.17(목) 15:00 ~ 15:50
  • 요약 :기술 스타트업을 구축하는 데 있어 도전과 기회에 초점을 맞춰 이야기. 특히 스타트업을 시작하기 위해 적합한 파트너를 찾는 방법, 벤쳐 캐피탈에서 초기 자본을 조달하는 방법은 물론, 고객 및 협력사와의 관계의 중요성에 대한 이야기



  • ■ 나비효과, 그리고 네트워크 구성



    오르 브리가 NOVOS.GG CEO는 어릴 때부터 다양한 게임을 즐겼다. 세미-프로게이머로 활동하기도 했고, 컨설팅 사업도 했으며, 홍콩, 그리스, 이스라엘에서 살며 다양한 경험을 했다. 법학을 전공했지만, 변호사는 안 되겠다 싶어 회사를 차리는 것에 관심을 가졌다.

    노보스는 700만 달러에 준하는 시드 투자를 받고, 이스라엘에 본사를 두고 있는 기업으로 현재도 수천만의 유저가 노보스를 이용하고, 탑티어 각종 기관들과 콜라보를 진행하고 있다.

    회사를 처음 설립했을 때 처음 모토는 '열혈 게이머를 만들자'였다. 단순히 게임을 취미로 즐기는 이들이 아닌, 'SERIOUS PLAYERS'




    노보스는 자신들을 통해 게임 전문가가 될 수 있다고 했다. 나의 게임 역량을 끌어 올리기 위한 교육은 물론, 리더보드를 통해 나의 성과를 측정, 어디까지 도달할 수 있는가를 알려준다. 현재까지 노보스는 굉장히 많은 세미 프로, 프로게이머들이 찾아와 갈고 닦고 있다.

    노보스는 스타트업으로서 어떤 결정에 있어 모든 의사 결정을 원칙대로 진행한다. 근본적인 진리를 추구하고, 어떤 문제, 질문을 만났을 때 우리의 원칙은 무엇인가?로 돌아간다.




    THE BUTTERFLY EFFECT"

    나비효과는 아주 작은 결정이 정말 드라마틱한 변화를 가져오는 걸 말한다. 처음 투자를 받았을 때, 당시 의사 결정을 여러 가지 내려야 했는데, 생각했던 것과 조금 달라지면서 의사 결정이 어려워졌다. 당시 투자자가 로켓, 말과의 연관성을 물었다.




    과연 로켓과 말이 연관이 있긴 한가. 정답은 8.5인치였다. 로켓과 말의 인치가 같은 건 우연이 아니다. 로켓이 만들어졌을 때 기차로 운송하는데 기차의 폭은 8.5인치다. 미국의 철도는 영국 전문가들의 표준에 따라 만들어졌고, 이는 옛날 영국의 도로 폭은 8.5인치. 도로를 만들 때 일반적인 마차 두 대가 지나갈 수 있는 폭이다.

    어떤 의사 결정에 있어 심각하고 깊이 고민할 필요가 있다. 어떤 기술을 만들 때, 회사를 설립할 때, 아트 콘셉트를 잡을 때, 수익 모델을 만들 때 등, 나중에 수정할 수 있지만, 나중에 바꾸는 건 2, 3배의 힘과 노력이 동반된다.








    네트워크는 최대한 빠르게 구성해 놓는 것이 좋다.

    네트워크 매직 서클의 3요소가 있는데, 투자자, 생태계, 다른 게임들이다. 투자자에는 수백, 수천 명의 사람들이 있다. 정말 다양한 사람들이고, 가능한 많이 접촉해야만 한다. 그런 관계 자체는 초기부터 빠르게 형성하는 건 생각 이상으로 중요하다.

    정말 나중에 투자자들이 필요할 때 투자자들은 이미 다른 곳에 투자하는 경우가 굉장히 허다하다. 사람을 보고 투자하기 때문에 인적 관계 형성이 그만큼 중요하다는 말이다. 필요할 때 투자를 찾는 게 아니라 투자자가 날 필요할 때 찾아야 한다.

    생태계는 내 회사가 만든 것 외 모든 것을 의미한다. 내 손으로 직접 만들지 않은 모든 것들에 있어서도 네트워크가 필요하다는 말이다. 마지막 다른 게임들은 경쟁사가 될 수도 있고, 적이라고 볼 수도 있는데 엄밀히 따지면 적은 아니다. 경쟁자는 말 그대로 똑같은 게이머를 두고 경쟁하는 사이인데, 내가 속한 산업의 크기가 작다면 경쟁사라도 함께 협력할 부분이 분명 있을 것이다. 그들에게 배울 것들도 꽤 많다. 단, 경쟁사에 마음을 트고 모든 것을 공유하라는 게 아니라 적을 만들지 말라는 말이다.

    그렇다면 이런 네트워크는 어떻게 만들까?

    단순하면서 확실한 방법은 시간 투자다. 오르 브리가는 최소 자신의 30~50% 시간을 회의에 투자한다. 순간 필요한 것을 하는 미팅이 아니라 회사 생존에 필요한 것들, 이런 말을 해야겠다는 걸 정학 목적의 구체화, 적극적인 질문을 항상 던진다.

    행사, 컨퍼런스를 부지런히 다녀 네트워크를 확장하고, 잠재적인 나의 네트워크 인력들이 다니는 행사, 컨퍼런스가 무엇인지 파악하고 열심히 다닌다. 모르는 사람에게 자신을 소개하고, 대화로 풀어나가며, 여러 가지 스타트업을 위한 프로그램이 정말 많은데, 적극적으로 참여하는 자세가 필요하다.


    ■ 리스크, 그리고 빨리 실패하라



    안정적인 페이를 원한다면 구글, 마이크로소프트를 가면 된다. 스타트업은 하이 리턴, 하이 리스크다. 성공으로 가기 위한 길은 굉장히 험난하고, 투자자를 만났을 때, 우리 이야기를 전할 때, 우리의 입장에서 말을 많이 한다. 어떤 파트너십을 추구하고, 우리에게 투자하면 더 많은 돈을 벌 수 있다고 한다거나 투자를 한다면 수익률을 얼마나 올려줄 수 있는지를 말하곤 하는데, 나중에 투자자를 만났을 때 투자자의 입장에서 나를 바라볼 필요가 있다. 중요한 건 리스크다. 투자자는 리스크만 본다.




    리스크를 줄일 수 있는 방법에는 크게 네 가지가 있다. 첫 번째 팀적인 것을 제시한다. 우리의 경험, 창립자로서 충분한지, 공동 창립자의 경우 사이는 어떤지부터 시너지가 잘 발휘되는지, 나만의 해결 노하우, 강력한 네트워크 등을 말할 수 있어야 한다.

    다음은 시장이다. 우리 시장의 크기를 직관적으로 보여줘야 한다. 이 시장이 수백, 수천만의 수익을 올릴 수 있는 업계라는 걸 설득할 수 있어야 하고, 거기서의 경쟁력도 갖출 필요가 있다. 경쟁력이 없다고 말하는 사람들도 있는데, 이는 대부분 시장 규모가 작아서 나오는 말들이다. 경쟁자가 있다는 건 긍정적인 요소다. 그리고 그들과 나의 차이점을 공략하고 이 시장과 나의 유니크함을 강조해야 한다.

    그리고 제품에 대해 나만의 가치, 경쟁사와 차별점은 무엇인지, 또한 나를 방어할 수단이 있는지가 필요하다. 예를 들어, 기술사의 경우 나의 기술이 복잡하지 않거나 정교하지 않다면 빠른 시일에 복제품이 무조건 나올 것이다. 가장 쉬운 건 기술적인 방어다. 그리고 퍼블리셔를 잘 안다거나 하는 특수한 관계도 도움이 된다.

    마지막으로 투자자를 처음 미팅할 때 초기에 관심을 끄는 게 중요하다. 내가 무엇을 했고, 나의 가설이 맞다라는 걸 보여줘야 하는데, 부가가치가 높을수록 좋다. 그리고 나라는 사람이 어떻고, 회사를 세울 때, 관계, 팀원들이 나를 믿고 따르는 리더십 등도 어필할 수 있는 요소다.




    그리고 중요한 건 빨리 실패하는 것이다.

    모든 이가 성공을 바라고, 한 번에 되길 바라지만 이는 모든 사람들이 바라는 꿈이다. 솔직히 99.9%의 스타트업은 처음에 다 실패한다. 그렇기 때문에 빨리 실패를 권장한다. 왜냐하면 성공에서 배울 건 많이 없지만, 실패에서 배울 점은 무궁무진하다.

    다음은 'LEAN START-UP'이라는 책에서 가져온 예다.




    팀원들을 꾸려 자동차를 만든다고 가정하자.

    1번의 방식으로 자동차를 만들 경우, 가장 기본적이지만, 이 모델을 완성시키는 데 수년이 걸릴 것이다. 내가 그린 1번의 가설을 확인하기 위해선 4번에 가서야 확인이 가능하다.

    그렇다면 조금 더 단순화해보자. 2번 그림처럼 스쿠터, 자전거, 오토바이 등 여러 가지를 만들어본다. 스쿠터의 가격은 굉장히 저렴해 개발이 빠르고 쉽다. 엔지이너적인 부분도 크지 않다. 그러다가 자동차도 만들어보게 된다.

    3번은 접근이 조금 다르다. 아예 다른 걸 만들어봤다. 처음에는 사람들이 수동으로 끈다. 다음 엔진을 만들어보고, 반응이 좋으면 더 나은 엔진으로 진화된 버전이 나오고, 자동차가 완성된다. 내가 세운 가설에 있어 어떤 가설이고, 어떤 목적이냐가 중요하다.




    HTAK이라는 가설이 있다. HYPOTHESIS, TEST, ANALYSIS, KICKOFF.

    목표가 무엇인가? 가설은 또 무엇인가? 무엇을 검증하고 싶은지, 어떻게 테스트할지 가장 효과적인 테스트 방법은 또 뭔지. 최소한의 투자로 최대한의 테스트를 할 방법은 무엇인가.

    오스브리가가 경험했을 때 완전, 무조건적인 좋고, 나쁨은 없다. 언제나 그 중간 어딘가에 애매하게 걸친다. 그렇기 때문에 이게 좋은지 나쁜지, 확실하게 판단할 수 있어야 한다. 마지막은 출시인데, 모든 사람들이 모여 질문을 던질 때, 출시 직전에 서로 끊임없이 질문하고, 이야기를 주고받아야 한다. 왜 안 되는 것인지, 걱정 등을 나누고 그 문제를 빠르게 해결하기 위해 머리를 맞대야 한다. 이는 빨리 실패해야 하기 때문이기도 하다.




    예전에 프로덕션 팀에서 게이머들이 토너먼트에 참여하지 않은 경우가 많은데, 이들은 게임을 그만뒀을 가능성이 높다고 판단해 토너먼트 참여를 높이기 위한 방안을 제시했다. 가장 효과적인 방법은 무엇이었을까? 가입했을 때 곧바로 토너먼트로 보내버린 것이었다.

    그리고 게임을 즐긴 지 7일 차에 접지 않은 유저 비율을 조사하고 다시 테스트할지 말지를 결정한 뒤 각각의 테스트에 따라 유저와 인터뷰를 진행했다. 킥오프 회의에서 튜토리얼 없이 토너먼트로 넘어가는 건 말이 되지 않는다, 마케팅적으로도 도움이 안 된다 등, 각 분야에서 다양한 피드백을 받아 7일 차 접속자 비율을 17%, 토너먼트 참여율은 70% 등 좋은 지표를 발견했다.

    하지만 그럼에도 유저들은 토너먼트 기능을 완전하게 사용하지 못했다. 이를 유저들과 직접적인 대화를 통해 극복했는데, 한 예로, 지미티미라는 25세 플레이어와 인터뷰에서 "토너먼트를 이겼을 때 짜릿함은 어떤 것도 대체할 수 없다"는 말을 듣고, 토너먼트의 매칭 시간을 줄여 속도감을 올리는 게 중요하다고 판단했다.


    ■ 경청, 그리고 강하고 확고한 결정이 필요하다



    그리고 중요한 게 경청이다. 회사를 설립할 때 굉장히 중요한데, 실질적으로 유저들과 인터뷰를 하는 이유도 여기에 있다. HOW, WHY가 포인트다. HOW가 WHY와 다를 때도 있기 때문이다. 우리는 HOW를 잘 찾았지만, 우리가 생각했던 이유로 토너먼트를 즐기진 않았다. WHY라는 지미티미와의 인터뷰가 없었으면 우리는 지금까지도 착각하고 있었을 것이다.

    그 이후로 회사 전직원이 1주일에 최소 세 명 이상의 유저와 직접적인 인터뷰, 대화를 해야 한다. 이는 QA직원부터 CEO까지 포함되는 일이다. 그리고 메신저를 통해 이를 공유하고, 각각의 데이터를 추려 피드백에 임한다.




    또한, 강하고 확고한 결정도 필요하다.

    리스크를 짊어지는 것은 그에 따른 결정을 해야 하는 것과 같다. 결코 쉬운 일이 아니다. 창립자의 가장 큰 문제 중 하나는 내가 개발한 상품을 너무 사랑한다는 것인데, 이는 객관적인 판단을 흐리게 한다. 엄청난 시간을 공들여 연구하고 개발하다 보면 나도 모르게 애정이 생기고, 어떤 시점에서는 사랑에 빠진 것처럼 눈이 멀어진다. 이를 '못난 아기 증후군(ugly baby syndrome)이라고도 하는데, 내 눈에는 다 이뻐보인다.

    그러나 그건 나의 눈에 비춰질 때고, 남들이 보기엔 아닐 가능성이 높다. 그리고 이럴 때 기본, 원칙으로 돌아간다. 내가 초기에 결정한 것이 나중에 제대로 되지 않으면 크게 돌아오게 되는데, 테스트에 있어 최소 인력이 필요하고, 프로젝트끼리 간섭되지 않게 분리하는 것 또한 중요하다. 프로젝트 데드 라인을 설정하고, 그 기간에 되지 않으면 그 이유가 있을 것이고, 아니다 싶으면 드랍할 줄도 알아야 한다. 명확한 지표와 그린, 레드 라인을 명확하게 하는 것이다.

    그리고 모든 변화들이 사실 내리기 쉽지 않은 결정이었는데, 이런 결정을 두려워해서는 안 된다. 뭔가 될 것 같을 때 우리의 신념이 맞다,생각과 다를 때 결정을 내려야 하고 내가 너무 사랑하는 나의 제품에 눈이 멀어 고객의 목소리를 듣지 않으면 안 된다. 어떤 경우엔 나의 방향성을 바꿀 필요도 생기기 때문이다.

    새로운 모델로 방향을 급하게 선회할 때도 후회는 없었다. 후회라는 것이 항상 까다로운 주제인데, 우리가 경험해 봤을 때 캐쥬얼 게임에 경쟁요소를 넣는 것이 더 많은 매출 요소인지, 단순히 젊은 게이머에 맞추는 것이 맞는지 등 다양한 것이 있지만, 한 세대가 지나야 돈을 쓰는 유저가 생길 거라고 판단했고, 이 판단에 확신을 가졌던 것은 항상 해왔던 유저들과의 인터뷰, 소통, 피드백을 통해서다.

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